Digitalisierung von Theatern und Kulturbetrieben: Bericht vom Digital Culture Summit 2023

Geschätzt gut 100 Teilnehmer*innen waren dazu vor Ort in Köln anwesend, etwa 70 weitere nahmen per Video teil.

Wo geht die Reise hin?

Zum Auftakt ging es darum, die Chancen und Herausforderungen des digitalen Wandels zu benennen und aufzuzeigen, welche Entwicklungen möglich sein könnten.

Prof. Holger Simon, Geschäftsführer der veranstaltenden Pausanio GmbH, definierte das „Web 3.0“ als Nachfolger des „Mitmach-Web2.0“. Das Web 3.0 bringe Virtual Reality, „Semantik“ und Künstliche Intelligenz, die mit rasanter Geschwindigkeit beginne, Inhalte zu „verstehen“. Digitalisierung schaffe Mehrwert durch die schnelle, sofortige Kommunikation, die mit Papier nicht möglich sei. Sie ermögliche Kollaboration, bei der wir miteinander und zusammen arbeiten könnten, ohne physisch beisammen zu sein. Und dadurch, dass Computer und Software zukünftig Komplexität so reduzieren könnten, dass Probleme für Menschen verständlich würden.

Andree Haack, Dezernent für Stadtentwicklung, Wirtschaft, Digitales und Regionales der Stadt Köln, sah die große Herausforderung in der Digitalisierung der Verwaltung darin, dass oft „linear“ gedacht und nur das digitalisiert werde, was bereits analog vorhanden sei. Es sei aber viel wichtiger, „warum überhaupt?“ zu fragen und die Veränderungen „disruptiv“ anzugehen, also vollständig neue Wege einzuschlagen.

Dr. Annette Doms, Beraterin für „Web3“, sah mit der von Apple angekündigten VR/MR-Brille „Vision Pro“ das „Metaverse“ an der Schwelle des Durchbruchs. Die Zukunft werde digitale Orte und digitale Communities hervorbringen, in denen sich parallele Gesellschafts- und Wirtschaftsstrukturen entwickeln könnten. Blockchain und NFTs würden die Möglichkeit bringen, dort „digitalen Besitz“ zu erwerben. Eine Herausforderung werde es sein, die Interoperabilität zwischen den verschiedenen „Metaversen“ zu schaffen.

Dr. Felicia Sternfeld, Direktorin des Europäischen Hansemuseums in Lübeck, setzte dem fünf Thesen zur Bedeutung von Museen entgegen. Museen hätten die „Aura der Originale“, die einen Wert an sich darstelle und digital nicht ersetzt werden könne. Insofern müsse es darum gehen, weiter vor Ort zu erleben, aber ergänzend digital zu vernetzen, zu erweitern und den Austausch zu ermöglichen. Museen seien als hoch vertrauenswürdig angesehen und damit ein unerlässlicher Anker für Gesellschaften. In einer „digitalen Kakophonie“ und der oft unklaren Herkunft von Inhalten und Information würden Museen weiter eine verlässiche Quelle für geprüfte, authentische, kuratierte Information bleiben.

Digital Literacy

Im Gegensatz dazu war der nachfolgende Vortrag von Dr. Christian Gries, Leiter der digitalen Museumspraxis und IT im Landesmuseum Stuttgart, konkreter und bodenständig. Digital Literacy, die allgemeine Digitalkompetenz, habe sich in den letzten 20 Jahren deutlich entwickelt. Aber auch heute beherrschten nur etwa 50% der Gesellschaft sicher digitale Basiskompetenzen wie die Kommunikation per E-Mail oder einfachen Rechercheaufgaben. Nur etwa ein Drittel habe ein tieferes Verständnis digitaler Funktionsweisen oder beherrsche komplexere digitale Aufgaben eines Fachgebiets.

Mitarbeitende in Museen und Kultureinrichtungen seien ein Spiegel der Gesellschaft und insofern müsse man davon ausgehen, dass die Kompetenzen dort ähnlich verteilt seien. Das Landesmuseum Württemberg habe es sich daher in der Mitarbeiterentwicklung zur Aufgabe gemacht, auch digitale Kompetenzen auszubauen. Auf Basis des Digital Competence Framework for Citizens (DigComp) der EU hat es eine „Landkarte“ der „Digital Literacy“ entwickelt. Das „digitale Museum“ an sich ist nur einer von sechs Aspekten. Daneben stehen grundlegende Fragen wie allgemeine Medienkompetenz, Kompetenzen zur Kommunikation und kollaborativem Arbeiten oder der kompetente Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnik. In diesen Themenfeldern werden Mitarbeitenden des Museums Angebote zur Weiterbildung, Schulung und individuellen Beratung gemacht.

Dr. Gries lobte die in einigen Bundesländer explizit geschaffenen Stellen für „Resilienz-Dispatcher*innen“ oder "Digitalmanager*innen", die es erstmalig ermöglichen würden, digitale Kompetenzen aufzubauen und langfristig im Haus zu halten. Zuvor sei mühsam aufgebautes Wissen oft bald wieder abgewandert, weil Stellen nur befristet besetzt wurden. Viele Museen wären seit 30 Jahren damit beschäftigt, Bestände zu digitalisieren. Letztlich stünden dann aber „im Keller Windows 98-Rechner mit veralteten Datenbanken“ und es gäbe keine Vorstellung, wie man diese Techniken managen müsse, verknüpfen könne und wo man damit überhaupt hinwolle.

Masterclass „Holacracy“

In einem zweistündigen Workshop hatte ich die Gelegenheit, mit drei weiteren Teilnehmer*innen einen Überblick über die Grundkonzepte der Holakratie zu bekommen. Es handelt sich dabei um ein Konzept zur Entwicklung von Organisationen, das zu mehr Agilität durch dezentrale Entscheidungsfindung und Ermächtigung der Mitarbeiter*innen führen soll.

Als Coach erklärte Dennis Wittrock, wie Aufgaben und Zuständigkeiten in Form von Rollen und Verantwortlichkeiten beschrieben werden. In der Holakratie geht es dann darum, wie die Regeln der Zusammenarbeit zwischen diesen Rollen vereinbart werden und wie ein Prozess der „verankerten Evolution“ dazu beiträgt, dieses Regelwerk beständig zu hinterfragen und anzupassen. Hinzu kommt eine ausdrückliche Ermächtigung der Beteiligten zum Handeln mit klaren Befugnissen und Grenzen. Zudem wird ausufernden Meetings mit unklarer Zielsetzung dadurch begegnet, dass es für zwei unterschiedliche Arten von Besprechungen feste Routinen und Strukturen gibt.

In einer simulierten Organisation mit vorgegeben Strukturen und Problemen hatten wir dann die Möglichkeit, eine praktische Besprechungssituation zu erproben.

Einsatz von KI im Kulturmarketing

Sehr interessant und stark besucht war der Workshop „Einsatz von KI im Kulturmarketing“ von Holger Kurtz, auch wenn der Begriff „KI“ für mein Empfinden sehr großzügig ausgelegt wurde.

Zunächst ging es darum, dass KI und allgemein statistikbasierte Bewertungs- und Prognoseverfahren immer eine gute Datenbasis als Ausganspunkt benötigen. Oft lägen diese notwendigen, gut strukturierten Daten in Kulturinstitutionen nicht in der benötigten Qualität vor. Ein erster Schritt müsse es daher sein zu fragen, welche Daten überhaupt benötigt werden, wie bzw. wo diese gesammelt werden könnten und was mit den Maßgaben der DSGVO vereinbar sei. Zudem brauche es festangestellte Personen im Haus, die ein grundlegendes Verständnis von IT-Fragestellungen hätten und einen Überblick darüber, über welche Daten die Einrichtung verfüge, wie diese strukturiert seien und zusammenhängen.

Als Beispiel wurde die Tate Gallery genannt, die mit einem eigenen Team von Data Scientists unter anderem automatisiert seher exakte Prognosen über die Besucherströme der nächsten Tage erstellen könnten, dazu aber auch über ein Dutzend Parameter aus verschiedenen Quellen zusammenführen müssten.

Es wurde dann Performance Marketing vorgestellt als die Art von Online-Werbung, bei der die Abrechnung auf Basis messbarer Interaktion erfolgt. Das können im einfachsten Fall Klicks auf die Anzeige sein. Noch besser ist es, wenn sich tatsächlich „Conversions“ (z. B. Kauf einer Eintrittskarte im Online-Shop) mit der Anzeige in Verbindung bringen lassen.

Bei diesen Werbeplattformen geht die Entwicklung dahin, dass nicht mehr fertige Werbebanner eingestellt und Zielgruppen ausgewählt werden. Werbeplattformen bekommen stattdessen eine Reihe von Bildern und einige Textvorschläge und beginnen damit eigenständig, Kombinationen und Varianten der Banner zu erstellen. Wenn die Plattform erkennt, dass eine Variante bessere Ergebnisse erzielt als andere, beginnt sie, diese Variante verstärkt auszuspielen. Sie sucht dabei automatisiert nach Mustern in den Nutzerprofilen, um „ähnliche“ Zielgruppen zu erreichen. Marketingverantwortliche stimmen also keine fertigen Anzeigen mehr ab oder definieren Zielgruppen, sondern müssen nur noch genug „Zutaten“ in ein solches System geben.

Wichtig dabei sei es zu verstehen, dass man nicht mehr die volle Kontrolle hätte über das, was letztlich ausgespielt werde, und dass man auch nie alle möglichen Anzeigen sehen würde. Erwähnt wurde ein Beispiel eines Kulturveranstalters, für den Anzeigen mit dem Schlagwort „Musical“ plötzlich sehr gut funktionierten und häufig angeklickt wurden – allerdings gab es überhaupt keine Musicals im Programmangebot.

Ein Thema für sich waren generative KI-Modelle, die im Moment hohe Aufmerksamkeit erfahren und Bilder oder Texte zu textbasierten „Prompts“ erzeugen können. Dieses Systeme bieten die Möglichkeit, auch ohne eigene Datensätze an einem Trend teilzuhaben, weil sie sich auf eine frei verfügbare, allgemeine Datenbasis stützen.

Beispiele für die Anwendung im Marketing sind die Erzeugung von Key Visuals oder realistisch anmutender Fotos, wenn solche Bilder z. B. für neue Produktionen noch gar nicht vorliegen oder aus Kostengründen nicht regelmäßig produziert werden können. Dabei ist es mit „Seeds“ (Voreinstellungen) möglich, auch bei wiederholter Anwendung einen einheitlichen Look zu erhalten.

Text-generierende Systeme könnten eine Unterstützung sein, um bei Routinetätigkeiten zu entlasten. Als Beispiel genannt wurde die immer wiederkehrende, ähnliche Formulierung von Theater- bzw. Abendzetteln auf Basis vorliegender Informationen über ein Stück oder die Künstler. Auch bei der Beantwortung von E-Mails im Kunden- und Besuchersupport könnten automatisch generierte Textvorschläge eine wesentliche Entlastung darstellen. Dabei sei immer zu bedenken, dass die von solchen Systemen generierten Antworten inhaltlich „halluziniert“ sein können. Es ist daher wichtig, dass fachlich versierte Menschen die Qualität und Korrektheit aller Aussagen prüfen.

Was will das digitale Publikum?

Am zweiten Konferenztag diskutierte zunächst ein sehr breit besetztes Panel die Frage, was „das digitale Publikum“ wünsche. Es wurde schnell klar, dass es „das Publikum“ gar nicht gibt. Beispielsweise Museen haben es bei einer interessierten Öffentlichkeit in Abgrenzung zu forschendem Fachpublikum mit so unterschiedlichen Gruppen zu tun, dass auch die Anforderungen an und Vorstellungen von „digitalen Angeboten“ sehr unterschiedlich ausfallen.

Die Gäste waren sich einig, dass digitale Inhalte dann sinnvoll sind, wenn sie einen Mehrwert schaffen. Als konkretes Beispiel wurde die Barrierefreiheit genannt, wenn also museale Angebote digital auch Menschen erreichen können, denen die Erfahrung vor Ort im Museum nicht möglich wäre. Dr. Gries ergänzte, dass „barrierefrei“ in Zukunft auch bedeuten könne, für Systeme der künstlichen Intelligenz so zugänglich zu sein, dass die Inhalte in das Training oder die Faktenbasis dieser Systeme einfließen können.

Prof. Dr. Patricia Rahemipour, Direktorin des Instituts für Museumsforschung, erwähnte zudem die Schwierigkeiten, die das Vergaberecht in der Praxis oftmals bereite. Es sei damit schwierig, Digitalprojekte durchzuführen und flexibel zu steuern. Oft sei es auch ein Problem, überhaupt ausreichend qualifizierte Bieter zur Teilnahme zu motivieren.

Marcus Lobbes, Direktor der Akademie für Theater und Digitalität, konstatierte, Theater hätten lange Zeit ihr Wissen und ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung für sich behalten. Es habe kein Austausch darüber stattgefunden, was Projekte kosten, wie man bestimmte Probleme gelöst habe, wer welche Kompetenzen beisteuern könne und vor allem auch, mit welchen Versuchen man gescheitert sei. Mit der Initiative „Theaternetzwerk digital“ soll sich das ändern.

Agilität in Organisationen

„Wie bewegen wir unsere Organisation?“ war die Frage des nächsten Panels, das mit einer Kurzvorstellung der Holakratie (s. oben) begonnen wurde.

Doreen Mölders, Leiterin des LWL-Museum für Archäologie und Kultur, beschrieb, wie ihr Haus dazu den „Fonds Digital“ der Kulturstiftung des Bundes in Anspruch genommen hat. Im Rahmen der Organisationsentwicklung gehe es darum, eine „Kultur der Digitalität“ und digitale Arbeitsweisen zu etablieren. Tarifverträge und notwendige Stellenbeschreibungen machten es dabei noch sehr schwer, Ideen wie die der Holakratie umzusetzen. Trotzdem sei es aber möglich, feste Strukturen schrittweise zu lösen und zu ändern, wenn man den Mitarbeitenden das dazu notwendige Vertrauen und Empathie entgegenbringe.

Im nächsten Jahr werde es in ihrem Haus darum gehen, ein neues Leitbild für diesen Wandel zu entwickeln. Das Museum plane, in dieser Zeit das Angebot und Ausstellungsprogramm so zu reduzieren, dass für alle Mitarbeitenden ausreichend Gelegenheit bestehe, sich in diesen Prozess einzubringen. Das Ziel müsse es sein, Entscheidungen möglichst schnell da treffen zu können, wo sie gut getroffen werden können. Die notwendige fachliche Expertise dazu befinde sich oft in den Fachbereichen, nicht in der Führungsebene.

Michael Wuerges gab als Direktor der Kommunikation der Bayerischen Staatsoper einige Einblicke in die Struktur eines der größten Opernhäuser weltweit, das mit über 1000 Mitarbeiter*innen täglich über 2000 Karten verkaufen müsse. Die lange Tradition mit eingefahrenen Strukturen, „mächtigen Intendanten“ und auch vielen, oft wechselnden Mitwirkenden im künstlerischen Bereich machen es sehr schwer, organisatorische Änderungen zu erwirken oder ein gemeinsames Leitbild zu entwickeln.

Eine interessante Frage im Laufe der Diskussion war die nach der rechtlichen Haftung, wenn mehr Verantwortung auf die Mitarbeiter*innen übertragen werde. Die in meinen Augen korrekte Schlussfolgerung war, dass so oder so am Ende Führungskräfte „den Kopf hinhalten“ müssen. Trotzdem - oder gerade deshalb - sollte es diesen aber im Innenverhältnis der Organisation möglich und erlaubt sein, eine „stützende Struktur“ zu schaffen, mit der sie Verantwortung intern ab- und weitergeben können, um so den Kopf frei zu haben für die wesentlichen Entscheidungen und um sicherzustellen, dass die Entscheidungen mit größtmöglicher Expertise und aus verschiedenen Perspektiven heraus beurteilt werden können.

Was muss Führung leisten?

„Das Zeitalter des Leitwolfs ist vorbei“ war die Überschrift zum letzten Konferenzteil. Julia Becker, Aufsichtsratsvorsitzende der Funke Mediengruppe, stellte das Leitbild von Führung vor, das unter ihrer Leitung in den letzten Jahren entwickelt wurde, um auf massive Veränderungen der Medienbranche in den letzten Jahren zu reagieren.

Auch in diesem 10-Punkte-Programm geht es wesentlich darum, die Eigenverantwortung und Kompetenz der Mitarbeitenden zu stärken. „Agression und Isolationismus“ funktionierten nicht als Führungsstil, Empathie sei der Schüssel für gelungene Führung. Führung komme die Aufgabe als „Dirigent“ zu, aber nicht im Sinne eines streng geführten Symphonieorchesters, sondern im Stil einer Jazzband. „Jeder darf mal ein Solo spielen“, Unternehmensteile müssten sich in alle Richtungen austauschen können, statt in Silos zu denken. Zur Aufgabe von Führung gehöre es, das zu ermöglichen, dazu anzuhalten und es einzufordern.

Im abschließenden Gespräch mit Diandra Donecker, Geschäftsführerin und Gesellschafterin im Auktionshaus Grisebach, wurde die Arbeit und Unternehmenskultur in Organisationen und einem Marktumfeld thematisiert, das weiterhin überwiegend männlich dominiert sei. Frau Donecker sah einen Schlüssel zur Veränderung darin, für mehr Diversität in Unternehmen und Organisationen zu sorgen. Gerade für Führungspersonen sei es wichtig, ehrlich und offen zu sein und auch über eigene Fehler zu sprechen.

Roundup

Zum Abschluss möchte ich noch die gelungene Art der Moderation erwähnen, mit der Vorträge und Panels verbunden und dokumentiert wurden. Zu jedem Thema gab es während der Diskussion gefüllte Stichwortlisten aus den Blickwinkeln „Das gibt uns Schub“ und „Das hält uns zurück“. Mit dem Online-Tool „Mentimeter“ wurde direkt in Anschluss an die Gesprächsrunden live abgestimmt, welche Thesen und Fragen den größten Zuspruch unter den Teilnehmer*innen erhielten.