Spannender Blick über den Tellerrand des Alltags: Jahrestagung für sozialorganische Unternehmensführung

Direkt zur Begrüßung fiel mein Blick auf das "Leitbild für ein sozialorganisches Unternehmen", das das Institut entwickelt hat:

"Die sich bewusst selbst entwickelnden und ganzheitlich denkenden und handelnden Mitarbeiter bilden eine Sinn-geführte Arbeitsgemeinschaft, die das Unternehmen evolutionär gemeinsam für ihre Kunden permanent gestalten (sic!)"

Prof. Götz E. Rehn: Die sieben Prinzipien sich selbst führender Unternehmen

Rehn leitet das Institut für Sozialorganik an der Alanus-Hochschule und ist Gründer der Bio-Supermarktkette Alnatura. Er sieht Alnatura als Modellunternehmen, das zeigen soll, dass das "Erfolgsritual des Materialismus" überwindbar und ein "anderes" Wirtschaften möglich ist. Gewinn soll nicht Zweck, sondern Ergebnis eines sinnvollen Handelns sein und der Mensch im Mittelpunkt stehen.

Ist die Welt fertig ohne das Denken? "Nein", sagt Rehn – es hänge vom Denken und Handeln des Menschen ab, in welcher Welt er lebt.

Rehn fragt weiter: "Wie kann man erreichen, dass der Einzelne sich als Individuum einbringen kann und trotzdem das Gemeinschaftsziel erreicht wird? Wie schaffen wir Organisationen, die beseelt sind, in denen die Menschen mit Freude arbeiten?", und postuliert: Wenn Menschen selbst Antworten finden, fühlen sie sich auch verantwortlich

Sozialorganisches Wachstum kann man sich veranschaulichen wie das Wachstum eines biologischen Organismus, also einer Pflanze, die man täglich beim Wachsen beobachten kann. Rehn fasziniert, wie viel Detailentwicklung es jeden Tag gibt. Jeder Wachstumsschritt der Pflanze ist eine Gestaltmetamorphose, d. h. es kommt nicht einfach etwas hinzu, sondern die bereits existierenden Teile der Pflanze verändern sich.

Solche Organismen erreichen ein homöostatisches Gleichgewicht, haben also die Eigenschaft, sich selbst zu heilen und zu erhalten. Dabei gibt es allerdings Grenzen, wenn die externen Veränderungen so groß werden, dass sie den Rahmen der Selbstanpassung überschreiten.

Bei Unternehmen ergibt sich das nicht von alleine.

Er ist überzeugt, dass Unternehmen umso erfolgreicher sind, je mehr es ihnen gelingt, nahe am Kunden zu sein und an dem, was er sucht. Dieses Interesse am Kunden und das Verantwortungsgefühl muss in den Menschen leben, diese müssen es aktivieren – das geht nur auf freiwilliger Basis. Von entscheidender Bedeutung hierfür ist, eine "Angstfreie Zone" zu schaffen.

Rehn stellt anschließend sieben Prinzipien sich selbst führender Unternehmen und ihre Einflussfaktoren vor. 

Sieben Prinzipien sich selbst führender Unternehmen
und ihre Einflussfaktoren

1. Sinnvolles Gestalten
   setzt Interesse an der Welt voraus.
2. Ich-Entwicklung
   ermöglicht die Übernahme von Verantwortung
3. Ganzheitliches Denken
   wird bewirkt durch das Streben nach Erkenntnis
4. Kundenorientierung
   ergibt sich aus der Liebe zum Kunden
5. Im Netzwerk agieren
   durch statusfreies Arbeiten
6. Strukturen formen
   und Entwicklung ermöglichen
7. Evolution permanent gestalten
   hierbei hilft Freude an Entwicklung.

Einige Anmerkungen von Rehn hierzu:

• Die Liebe zum Kunden ist gar nicht so einfach – sie ist eine seelische Haltung, die geübt werden muss. Der Kunde spürt aber den Unterschied!
• Arbeiten im Netzwerk statt in einer Hierarchie benötigt sehr gute, transparente Informationen in Echtzeit (z. B. aus der Wertbildungsrechnung).
• Konfliktkompetenz muss geübt werden

Folgen aus der Umsetzung der Prinzipien bzw. der Realisierung eines sich selbst führenden Unternehmens:

• Mehr begeisterte Kunden, die sich mit dem Unternehmen (freiwillig!) verbinden
• Mehr erfüllte, zufriedene Kollegen
• Schönere Läden
• Bessere Wirtschaftlichkeit

Bei Alnatura hat sich 2015 eine erste Filiale aufgrund von externem Stress (extremes Umsatzwachstum von 35%, leere Regale, Kapazitätsprobleme) selbstständig so umorganisiert, dass die Aufgaben der Filialleitung durch das Team selbst wahrgenommen wurden. Prof. Rehn hat auf diese Entwicklung seit der Gründung von Alnatura 1984 "gewartet", sie kann aber nicht aufgezwungen werden.

Entscheidend ist zu jedem Zeitpunkt die Frage "Was ist jetzt wesentlich, zu denken und zu tun?". Eine Entwicklung ist nur Schritt für Schritt möglich, wenn die Zeit für den nächsten Schritt Reif ist.

Rehn schließt seinen Vortrag mit einem Zitat von Albert Einstein:

"Alles wirklich Große und Inspirierende wird von Menschen geschaffen, die in Freiheit arbeiten können."

Dr. Reinhard K. Sprenger

Dr. Sprenger ist ein renommierter Management-Autor, der viele Bestseller zu Wirtschaftsthemen verfasst hat. Seine Aufgabe bei der Tagung sah er als Störer und "Querdenker".

Wie vor ihm bereits Rehn nennt Sprenger den Antroposophen Herbert Witzenmann als Lehrer und Mentor. Seine Leitaussage ist: "Alles, was aus der Wurzel wächst, hat Kraft – alles, was lediglich vom Ziel gezogen wird, bleibt kraftlos.

Sprenger beginnt seinen Vortrag mit der Feststellung, dass er zu jeder Aussage, die er trifft, auch das Gegenteil behaupten könnte, und es ebenso "wahr" ist. Die Erkenntnis, dass wir in einer multipolaren Welt leben, ist aus seiner Sicht essenziell für Führungskräfte: "Führen können Sie nur, wenn Sie davon überzeugt sind, dass es die absolute, eindeutige Wahrheit nicht gibt". 

Für den Erfolg eines Unternehmens spielt der Zufall eine "immens wichtige" Rolle: "Um erfolgreich zu sein, braucht man Glück oder zumindest die Abwesenheit von Pech". 

Auch wenn alle die "Erfolgsrezepte" der bekannten Startups übernehmen und anwenden, scheitert die große Mehrheit der aller Startups. Doch von den 30-40 Unternehmen, die im Silicon Valley täglich scheitern, schreibt keines Bücher.

Generell wird sehr häufig ohne Beweise von Korrelation auf Kausalität geschlossen. 

Ein Beispiel: In einem ganzseitigen Bericht in der NZZ darüber, dass Unternehmen, die mindestens eine Frau im Vorstand haben, deswegen im Schnitt um 9% erfolgreicher seien als Unternehmen ohne Frau im Vorstand. Tatsächlich könnte man aber auch genau die gegenteilige Behauptung aufstellen: Diese Unternehmen sind um 9% erfolgreicher, obwohl eine Frau im Vorstand ist. Es könnte andere Faktoren geben, die sowohl die Frau im Vorstand als auch den Erfolg erklären, und die Kausalität Frauen → Erfolg ist nicht belegt.

Häufig kämen Unternehmen nach Sprengers Überzeugung nicht weiter und sind "stuck", weil sie ihre bisherige Erfolgsgeschichte durch Kausalitäten erklärten und den Faktor Zufall nicht berücksichtigten. Das führt dazu, dass sie sich an vermeintlich bewährte Erfolgsrezepte klammern, obwohl in einer neuen Situation möglicherweise anderes Handeln geboten wäre.

Im Unterschied zu Rehn sieht Sprenger die Arbeitswelt ein ganzes Stück weniger idealistisch, zumindest erweckt er in seinem Vortrag den Eindruck. Sprenger ist überzeugt, dass es bei allem menschlichen Handeln in letzter Konsequenz in ausschließlich um Selbsterhaltung geht, und nicht etwa um Sinn o. ä..

Insofern tut ein Unternehmen gut daran, sich so aufzustellen, dass auch unabhängig von der Sinnfrage die richtigen Anreize zu produktiver Zusammenarbeit bestehen. "Musst du eventuell eine Organisation schaffen, in der sogar Feinde zusammenarbeiten?"

Sprenger fährt fort mit einem kurzen Einstieg in die Systemtheorie. Deren Grundannahme: Die Menschen reagieren auf Verhaltensweisen anderer Menschen, die ihrerseits auf Verhalten anderer reagieren. Das Verhalten ist innerhalb des Systems sinnvoll, außerhalb des Systems sinnlos.

Zwei Beispiele: In einer Kirche ist es sinnvoll, leise oder zu sprechen oder zu schweigen. Verletzt man diese Regel, wird man entsprechende Reaktionen spüren. Auf dem Börsenparkett hingegen muss man laut schreien. Tut man es nicht, wird man in dem System mit Erfolglosigkeit bestraft.

Zur Systemtheorie bringt Sprenger auch ein Beispiel aus seiner Familie: Seine zwei Kinder haben sich, als sie jung waren, häufig "glücklich gezofft" und das beide genossen. Sobald sie aber merkten, dass ihr Vater die Situation beobachtete, sind beide zu ihm gelaufen, haben sich als Opfer dargestellt und dem jeweils anderen Fehlverhalten vorgeworfen.

Die meisten Manager, so Sprenger, seien sich nicht bewusst, dass sie durch ihre bloße Existenz das Verhalten anderer beeinflussen. Sich selbst als Ursache der Phänomene wahrzunehmen, die in der Umwelt stattfinden, ist sehr schwierig.

Systeme sind hierbei so stark, dass das Individuum sich mit abweichendem Verhalten kaum durchsetzen kann.

Sprenger zeichnet ein Schaubild, nach dem Leistung durch die Faktoren Individuum und Institution zustande kommt. Aus Leistung folgt Erfolg.

Die heutzutage dominierende Betrachtungsweise sei, dass es für den Erfolg auf die Individuen ankommt. Auch Misserfolg wird dementsprechend individualisiert. Dabei wird die große Bedeutung des institutionellen Rahmens ignoriert, in dem die Mitarbeiter aktiv sind.

Eine Feststellung am Rande: Aus Mitarbeitersicht repräsentiert die Führungskraft den institutionellen Rahmen.

Entgegen der klassischen Lehre, die das Individuum als den weichen Faktor und die Institution als den harten, schwer veränderbaren Rahmen sieht, postuliert Sprenger das genaue Gegenteil: Das Individuum kann man als Führungskraft nicht verändern, den institutionellen Rahmen, in dem das Individuum seine Talente entfalten oder auch nicht entfalten kann, sehr wohl.

"Menschen widersetzen sich nicht dem Wandel, sondern dagegen, gewandelt zu werden."

Anpassung an ein System ist keinesfalls mit Lernen gleichzusetzen.

Was die Motivation als Leistungsfaktor angeht, "läuft heutzutage eine Ablenkungsdiskussion". Untersucht und beschrieben werden stets die Motivationsfaktoren für den einzelnen Mitarbeiter, hierzu werden auch entsprechende Trainings angeboten. Eine Untersuchung der Demotivationsfaktoren in der Institution würde allerdings viel mehr bringen. "Zynismus als Wachstumsbremse" wäre aus Sicht von Sprenger als Dissertationsthema ein Hit.

Bei Problemen sollte immer erst die Institution betrachtet und ggf. angepasst werden, erst dann das Individuum. Natürlich gibt es auch individuelles Fehlverhalten, aber sehr häufig können Dinge durch Veränderungen in der Organisation verbessert werden.

Führung zu Selbstführung bedeutet erst einmal die Anerkennung des Dilemmas, dass Menschen Veränderung selbst wollen müssen und diese nicht befohlen werden kann.

"Ich gehe davon aus, dass Erziehung nicht funktioniert, weil meine Kinder entscheiden, ob und von wem sie erzogen werden möchten".

Sprenger beklagt: "Wir sind ein Entweder-oder-Land. Nicht mehr oder weniger, nicht sowohl-als-auch, nicht und". Es gibt keine Freiheit ohne Grenzen. Vertrauen ist nicht zu haben ohne Misstrauen (Kontrolle ist notwendig) – es ist aber alles eine Frage des Mehr oder Weniger, nicht des ja oder nein.

Eine zentrale Frage auch für Sprenger: Wie schaffen wir angstfreie Territorien?

Warum gibt es Unternehmen? Weil es Aufgaben gibt, die für den Einzelnen zu groß sind. Zusammenarbeit ist nicht die Addition von Einzelleistungen.

Mit Blick auf den wichtigsten Motivationsfaktor Selbsterhalt stellt Sprenger fest, dass das Bezahlungssystem eines Unternehmens die entscheidende Bedeutung für seine Funktionsweise hat. "Wenn du ein Unternehmen in 10 Minuten kennen lernen möchtest, schau dir sein Bezahlungssystem an".

Hierzu ein Beispiel aus dem Fußball: Ein Spieler erobert im Mittelfeld den Ball, kämpft sich durch die gegnerischen Linien und kommt bis 20 Meter vors Tor. Sein Teamkamerad ist mitgelaufen und hat eine hervorragende Position. Statt zu passen, versucht der Spieler es selbst und schießt über die Latte. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass der Trainer nach einer Serie verlorener Spiele eine Torprämie ausgelobt hat.

Was aber ist ein gutes Bezahlungssystem? "Jedes Entlohnungssystem ist eine intellektuelle Sünde". Es kann nicht fair sein, nicht den Einzelfall berücksichtigen etc. Ein erfolgreiches Entlohnungssystem sollte den Arbeitsplatzwert, den Arbeitsmarktwert, die Seniorität des Mitarbeiters und die Leistung in einem langwelligen (wenig volatilen) Festgehalt abbilden und alle variablen Bestandteile am Unternehmenserfolg festmachen - und das sowohl im Positiven als auch im Negativen.

Unsere Vorfahren, die Jäger waren, haben ein Tier in Zusammenarbeit erlegt. Danach dominiert das Individuum und versucht dafür zu sorgen, dass es möglichst wenig von der Beute an die anderen abgeben muss. Hier setzt Moralisierung ein.

Kurzer Exkurs dazu auf Nachfrage eines Zuhörers: Die Ethik ist der Diskurs über (mögliche) Werte. Moral ist das Ergebnis dieses Diskurses. Moralisieren bedeutet, ein Lippenbekenntnis zur Moral abzugeben ohne zu beachten, ob moralisches Handeln in der Situation überhaupt möglich ist.

Die Anthropologie sage, Menschen arbeiten zusammen, wenn sie ein gemeinsames Problem haben (nicht: ein gemeinsames Ziel!). Nur dann sind Egoismus und Hilfe für andere gleichgerichtet. Warum Problem und nicht Ziel? Ziele kann man erreichen (nice to have), Probleme muss man angehen.

Zur Natur der Zusammenarbeit: Kein Mensch "arbeitet in einem großen Unternehmen". Menschen arbeiten in Nachbarschaften von ca. 30-40 Menschen. Diese Nachbarschaften bestimmen die Qualität der Arbeit, nicht das gesamte Unternehmen.

Um eine kollektive Identität aufzubauen, muss man eine Abgrenzung des "Wir" von den "anderen" zulassen. Auf diese Weise können Nachbarschaften und damit gute Zusammenarbeit entstehen.

Um die Auswirkungen, die ein Leitmotto haben kann, zu illustrieren, stellt Springer eine Studie vor: diese hat gezeigt, dass das Gefangenendilemma-Spiel zu anderen Ergebnissen führt, wenn es unter dem Titel "The Wall Street Game" durchgeführt wird, als wenn der Titel "The Community Game" lautet. Sogar Probanden, die von Natur aus eher misstrauisch sind, verhalten sich unter dem Titel "The Community Game" eher kooperativ und vertrauensvoll (Studien-Abstract unter http://psp.sagepub.com/content/30/9/1175.abstract).

Sprenger geht anschließend noch kritisch auf einige Punkte aus dem eingangs zitierten "Leitbild für ein sozialorganisches Unternehmen" ein, zuerst auf den Sinnbegriff:

• Sinn ist etwas, was das Individuum einer Situation gibt
• Sinn kann man nicht oktroyieren
• Es ist auch legitim, wenn ein Mitarbeiter mit dem "Unternehmenssinn" nichts anfangen kann, sondern nur seine Familie ernähren möchte, dann ist das seine Sinnzuschreibung. Ohne individuelle Sinngebung ist kein Überleben möglich. "Wenn seine Handlungen das Gemeinsame stärken, ist mir die Motivationslage egal." Hier ist die Unterscheidung zwischen Denken und Handeln wichtig!
• Es gibt keine administrative Erzeugung von Sinn

Eine Passung zwischen individuellen und Unternehmenszielen kann erleichtert werden, wenn bei Leistungsbeurteilungen nicht die individuelle Leistung zu Grunde gelegt wird, sondern die Frage gestellt wird "Was hast du getan, um die Gemeinschaft voranzubringen und den Gemeinschaftserfolg zu steigern?"

"Wer anderen nicht dienen kann, versucht, sie zu beherrschen" - besonders gefährlich, wenn ich selbst von etwas begeistert bin; dann neigen Menschen dazu, andere zu "überfahren".

Fremdoptimierung ist für Führungskräfte, die im Unternehmensinteresse handeln wollen, wichtiger als Selbstoptimierung: "Wie kann ich die Andersartigkeit des Mitarbeiters zum Erfolg des Unternehmens einsetzen?".

Wichtig ist bei all dem die Fähigkeit, nach Konflikten wieder Anschluss zu suchen.

Sprenger betont, dass es ihm schwer fällt, sich an etwas Positivem zu orientieren. Seine Management-Maxime lautet, möglichst viel Schaden zu verhindern: "Ich komme auf dem Weg zum Positiven weiter, wenn ich auf das Verhindernde schaue." Es muss alles weggeräumt werden, was "Kundenverhinderungsenergie" erzeugt. Denn als Unternehmen hat man ausschließlich eine Existenzberechtigung durch den Kundennutzen, den man erzeugt.

Orga-Scrabble

Nach den beiden Vorträgen und einem Mittagessen findet eine von Liven Quell und Till Stauffer vom "Institut für angewandte Zukunft" vorbereitete "Kunsterfahrung" statt: Ein Organisations-Scrabble, bei dem alle 180 Teilnehmer einen Buchstaben ziehen und innerhalb von 30 Minuten alle Buchstaben zu einem großen Kreuzwort-Bild zusammensetzen sollen. Es ist faszinierend zu sehen, welche unterschiedlichen Herangehensweisen es gibt und welche Rollen sich herausbilden. Z. B. bemerkt der "Buchstaben-Broker" fehlende Buchstaben für Worte bemerkt und findet Menschen, die den passenden Buchstaben haben). Andere halten ihren Buchstaben hoch und warten, bis jemand sie findet. Wieder andere bilden die Ideen für Worte und suchen aktiv die Menschen, die passende Buchstaben haben. Insgesamt eine sehr spannende Erfahrung, und in unserem Fall löste die Gruppe die Aufgabe vollständig schon nach der Hälfte der Zeit; kein einziger Buchstabe blieb übrig.

Workshops

Im Anschluss gibt es 5 parallele Workshops zur Vertiefung einzelner Themen, die ich aber nicht mitgeschrieben habe:

• Ganzheitliche Menschen- und Weltsicht als Führungsaufgabe - Matthias Gasche (Heiligenfeld Kliniken)
• Sinn für Sinnhaftigkeit – Paradigmenwechsel in der Sinnfrage - Gerhard Heid & Oliver Groß (Sonett GmbH)
• Herausforderung der (Selbst-)Führungskultur - Henning Wolf & Nadine Wolf (it-agile GmbH)
• Gemeinsamkeit leben - Paul Habbel (Gutmann Aluminium Draht GmbH) & Andreas Terhoeven (Holistischer Organisationsberater)
• Sozialorganische Entwicklung am Beispiel eines Alnatura Super Natur Marktes - Prof. Dr. Götz E. Rehn & Nicole Tritschler (Alnatura GmbH)